店铺成功经营案例
前 言
世界上每年都有数以万计的店铺注册诞生，每年又有数以万计的店铺关门倒闭。许多人设想着开店铺赚钱，但经营却发现并不是想像中的那样轻松。有些店铺经营平平、勉强维持；有些店铺虽然风光一时，但却昙花一现；还有一些优秀店铺可以基业长青，延续几十年甚至上百年，成为名留史册的公司。是什么原因导致了这些店铺之间的巨大差异?
《1》名店能够吸引一代一代非常******的客户。一个人选择某一个店铺，看的不仅仅是这个店铺的商品，他还很在乎店铺的信誉和服务。如果一个店铺吸引客户以后，这些客户本身就会成为吸引新的客户的一个重要因素。到一个店铺里买商品的人越多，新的顾客就越多，大家对这个店铺就越推崇。许多店铺很难知道这一点。
(2)所有名店从建立的时候，就有一种很强的理念，为顾客提供好的产品和服务。有了这个理念，它就会吸引很多顾客以及为这些理念服务、奋斗的人。一个店铺想要做到名店长期生存下去，它的理念又是什么?至少有～点应该肯定的，任何一个想长青的名店都不应该只把赚钱本身作为理念。一个组织长久存在的理念，可能会存在几十年，或者几百年，虽然会有一些演变，但是最基本的、最核心的价值观不应该变化。
(3)通过一些制度、规定，不断地吸引和更新能够为这个理念而献身的人。好的店铺需要好的用人制度，吸引那些真正愿意为企业理念献身的人。一个名店往往都拥有愿意为企业理念而献身、奋斗的核心团队。
(4)名店拥有自己的企业文化。不论是国外的超级名店，还是国内的老字号、新字号，都或多或少拥有自己的特色文化。
(5)名店能够长期生存下去就是因为能够不断地自我反省、自我调整。不论是产品、管理或者企业文化，这些名店都能根据现实需要而加以调整，以更好地迎合顾客和市场的要求，不断提高企业的竞争力。不懂得调整，只知道吃老本的店铺，面对市场竞争时容易败下阵来。
店铺投资成功案例分析
（1） “7-11“连锁便利店——以小见大的典范近年来，随着经济全球化进程的日益深入和中国市场的不断拓展，一些国际巨 头连锁企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等不断进军中国攻城掠地。一时间，原有的 大部分中小超市、商场纷纷倒闭，"狼来了"的呼声日趋高涨，一些本土大型连锁企 业如华联、万佳等积极采取抢先占位、深入乡村的策略，将销售渠道的触角变深变 广，以整体优势对抗单店的不足。这种做法目前似乎也取得了一定的成效，但从另 一方面来讲，这只是大型连锁企业的策略。那么，中小型店铺还有没有别的方法可 以生存下去并且发展壮大? 答案自然是肯定的。日本的世界知名企业7-11便利店的做法就非常值得我 们去研究效仿。
【案例】 2090年代末期，在中国的上海、广州等地方，相继出现了数量不多的 7-11便利店，不大的面积、古怪的名字、24小时营业、不太贵但也决不能说便 宜的商品，连同那种正统的绿色也许就是人们当时对它的全部印象．．进入21 世纪的第一个春天，仿佛一夜之间，人们惊异地发现7-11便利店突然占满了 各个主要小区和街道，并且几乎每一家都生意兴隆。7一11由何而来，为何会 具有如此强劲的发展动力?
提起7-11便利店的历史，可以追溯到70多年前。1927年，美国南方公 司始创了7～1l便利店，当时商店的营业时间为早上7：OO至晚上11：00，故此 而得名。后来便利店改成了一星期7天全天候营业，但原来的店名却沿用了下 来。7一11便利店以特许经营的方式，经过几十年的发展，迅速成长为知名公 司，并开始在世界各地拓展。
然而由于美国南方公司在企业管理和规范运作方面缺乏能力，造成在过 去的很多年里虽然店数在不断增加，但识别混乱以及自相残杀的局面时有出 现。直到日本伊藤洋华堂公司收购美国南方公司后，这一局面才得以改变，并 使7一11店取得了惊人的发展。
日本7一11公司在1973年11月由日本大零售企业集团伊藤洋华堂设立。 该公司受美国便利店特许经营的启示，探索着开办适合日本人消费生活习惯 的便利店。在母公司伊藤洋华堂的支持下，该公司当年与经营世界最大的“7一 11”便利店连锁集团的美国南方公司，签订了在日本开展地区特许经营的合同。 1974年5月，在东京都江东区开设了该公司的特许一号店——丰洲店。
当年共有15家加盟便利店开业，经营额为7亿日元。一年后，加盟店发展到 69家，经营额为48亿日元。1975年6月，在福岛县郡山市的虎丸店开始了24 小时营业。1976年5月，第100家便利店开业，1980年11月，第2 001家店开 业，至今在日本7一11便利店已经发展到5 000余家，其中80％是特许加盟店。 1982年10月，该公司开始引入POS(时点销售管理)系‘统，并开始使用POS订 货。1991年日本7一ll母公司伊藤洋华堂收购美国南方公司，并全部改为24 小时或16小时营业，从此7一ll便利店都归属到日本总店的旗下。同年，7一 ll开始进入国际标准通信网(ISDN)，使经营全面走向现代化数据管理。
如今，7一11便利店已经发展成为全球最大的便利店集团，遍及美国、日 本、台湾、香港、加拿大、菲律宾、澳大利亚、瑞典、新加坡、中国等20多个 国家和地区，总店数已经超过1．5万家。到2001年1月底，7一l】便利店仅在 中国台湾地区就有2 690家，美国达到5 756家，泰国1 521家，日本是最多的，有 8 478家。
【案例分析】 同样是7一ll，为何美国的7一11逐渐颓败而日本7一11便利店却在中小企业 领域取得了巨大成功?其成功的经营之道可以归纳为：一个中心、两大特点、三种 策略。
一、贯彻始终的核心经营原则——以便利性为中心 在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形态，一直占 据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7一11可以说鹤立鸡群，与众不同，俨然成为世界便利店的楷模。
与传统的经营观念不同，7—1l并不认为只有服务项目的多样化和价格的低 廉化才能真正做到优质服务和便民性，而是充分界定、分析自己的顾客层，通过向 特定消费者出售自己的日常生活必需品、食品和服务，来适时地达到差异化的高质
1．全心全意为消费者考虑 在7一11便利店成立之初，其定位就是为社区的主要消费者提供生活必需品， 根据社区的规模和购物习惯，7一11便利店统一采取小规模经营，以灵活和低成本 进行扩张。 。
在社区领域，消费者最为重视便利性的商品主要是生活必需品，依次为食品、 生活用品和资讯。在7一11的约3 000个商品构成中，可以清楚地看到其货品 比例：食品占75％，杂志及其他日用品占25％。总部每月平均向加盟店推荐80个 左右的新商品，使商店经营的商品经常更换，以适应市场的变化，给顾客以新鲜感。为了更好的体现便利性，7一11便利店还协助所在地区收缴电费、煤气费、水 费等，在日本甚至还包括通信费、生命保险费等，极力将自己塑造成为真正为居民 着想的便民利民商店，取得了良好的口碑。
2．设身处地为创业者着想
7—11的特许经营主要针对那些中小创业者，针对这些小的创业者的资金现 状，7一ll采取融资加盟的策略，以支持他们的创业与发展。 所有7—11的加盟者需缴纳加盟费用。加盟费一般为毛利额的40％左右。 这些加盟费用大部分是以每月偿还的形式向总部支付，比如加盟者店内的一切设 备，这些设备都属总部所有，加盟者不必负担这方面的费用，只需向总部交纳租赁 费用即可；商店的装修费用由店主负担，但总部会提供长达15年的银行贷款担保， 这就是7一11的融资策略。通过这种形式的融资，使得加盟者只需较少的资金。如 日本只需300万日元左右，在中国只需3万～4万元就可以加入7一11体系，开始 市场运作，从而有效地调动了加盟者的积极性。
二、由市场来决定发展的两大特点～成功特许经营+高效物流配送
!(一)成功的特许经营之道
在上面的核心原则中，已经提到了日本7一l 1对于加盟连锁店在资金支持、加 盟费用以及设备、广告等方面的特许经营办法。此外，在以下方面，总部还会尽力
提供支持：
1．开店有原则
7一11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取轰炸式的集中开店 策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。在7一Il 的开店原则中，大致可以归纳为以下几点：
(1)一般位于某一角落或是长条形，占地面积100平方米左右。
(2)交通便利，主要消费群在10分钟内可步行到达。
(3)周围100米内不能有7—1l的便利店，尽量保证周围300米内有1—2家 7一11的便利店。
(4)每一便利店必须有明确的目标人群定位。 当加盟者加入之后，总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标示牌、服装等拥有 决定权。店内商品的陈列、布局由总部统一规定与设计，以保持7一11的统一标准 和风格。
2．采购有要求
同其他连锁企业的差别在于，7一11总部没有配送中心，不负责商品采购及配 送业务，而是向加盟店提供各种供应信息供加盟店选择。总部定期向加盟店推荐 各类商品的标准价格，提供供货厂家的商品促销信息，以及有助于提高销售和利润 率的各类资讯。
加盟店可以根据当地市场的实际状况，自行决定向供货厂商采购商品，自己决 定自己店里的价格，以更加贴近消费者需要。 加盟店在采购商品前，必须要提前通知总部，听取总部意见。 7一ll所采取的采购方式，最大限度地调动了各加盟店的主观能动性，更加切 合当地消费者的需要。快速、灵活的方式，也使得7一ll始终具有超越对手的竞争能力。
3．管理要培训
当加盟者签订加盟合约后，总部就会对店主进行系统化的培训。培训的内容 包括POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店运营的技巧等等。
首先，店主需在7一ll训练中心接受为期5天的课堂学习，以了解7一ll系统 和便利店经营的基本原理。
然后，特许经营加盟商要进入实际的7一ll便利店进行实战演练，达到理论与 实践相结合。此外，应店主的要求，还可以对店员进行短期的针对性培训。
(二)高效的物流配送体系
一间普通的7一ll连锁店一般只有100—200平方米大小，却要提供2．3万种 食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，种 种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上 取决于配送系统的成功。
1．构建统一的集约化的配送和进货系统
分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7一ll便 利店的需要，7一ll开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货 系统。在这种系统之下，7一11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货 的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然 后向。7一11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发 商的数量，减少了配送环节，为7一11节省了物流费用。
2．筹建配送中心
特定批发商提醒了7一11，何不自己建一个配送中心?与其让别人掌控自己 的命脉，不如自己把自己的脉。7一ll的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同 配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一进货、统一配送。配送中心有 一个电脑网络配送系统，分别与供应商及各家7一11店铺相连。
配送中心的优点还在于7一11从批发商手上夺回了配送的主动权，7一ll能 随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股 掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
3．细化配送体系 随着店铺的扩大和商品的增多，7一11的物流配送越来越复杂，配送时间和配 送种类的细分势在必行。以台湾地区的7一11为例，全地区的物流配送就细分为 出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要 根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以 此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7一11配送管理的最大特点， 也是各家7—11店铺的最大卖点。
三、针对特定顾客群体提供服务的策略一以顾客为中心组织经营+以 效率为中心+以信息为中心提供服务
1．以顾客为中心组织经营 就是在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，并以此来组织店 铺。7—11提倡以顾客为中心设立店铺、组织商品，甚至按顾客的特定需求以零售 商的名义来组织生产，为此，7一ll公司网罗了一大批生产商、原料供应商和专业 物流商，形成了7一11独到、卓越的商品开发能力。可以说，7—1l把定制营销带 到了零售业中。
2．以效率为中心提供服务 这是7一11公司经营上的独到之处。在日本，7一11独特的经营战略是把销 售的重点放在了熟食和半成品上，仅盒饭年销售额就达9．4亿日元，而且很少见到 7一11店中商品滞销卖不出去的情况。除此之外，7一11还从事其他小件物品和服 务的销售，像电话卡、邮票、纸张等都能在店铺中买到，彩色复印、缴纳电话费、预定 盒饭和圣诞礼品、印制明信片等服务也能够在7一ll店中轻松实现。就是这么一个极具效率的店铺，却只有约20名员工及兼职打工者在具体操作。
如今的日本7一11可以说是真正当之无愧的便利店之王，它以便捷、优质、高 效的服务树立了便利店在零售业中不可替代的地位。 不同于日本其他零售店以及便利店，它在经营方面颇有一种无为而无 不为的特点。说它无为是因为在服务的多样性方面，其他形态的零售店似乎要比 7一11突出得多。
然而，当考察它的经营业绩和能力后，却一定会大吃一惊。在一个100多平方 中却销售着3 000多个品种的商品，其中有70％的商品每年都要更换。 平均销售额达到68万日元。从近年来的销售业绩看，2000年实现销售额19 639。亿 比1996年增加32．9％；营业收A．3 270亿日元，增加41．4％；经营利润1 401 亿日兀，增加42·8％；纯利润682亿日元，增加29．8％；店铺数为8 153家，增加 27％。到2010年，7一11公司预计实现销售额20 540亿日元，营业收A．3 500亿 目兀，经营利润l 470亿日元，纯利润770亿日元。
如上所述，日本7一11连锁便利店的成功之道在于：以便利性为核心原则，特许经营制度和高效的物流配送体系，在以顾客为中心组织经营、‘以装举服务和以信息为中心管理商品这三种策略的基础上，发展成为全球主 大的便利店体系，并且至今仍然迅速在世界各地拓展规模。
